市场潮起潮落，行业格局迭代翻新。
今年5月，《推动公募基金高质量发展行动方案》（以下简称“行动方案”）正式落地，引导行业告别单纯“规模竞速”的喧嚣浮躁，迈入“回报导向”引领的发展新周期。
“《行动方案》将鼓励长期主义者，也将推动行业重新思索，如何坚持长期主义。”西部利得基金总经理贺燕萍在接受《恒生世界》专访时总结道。
长期主义，是这家成立15年的基金公司发展历程的最大凝练。正是这份对资管本源的坚持，让一家曾面临生存挑战的机构，在“二次创业”的历程中，蜕变为管理规模稳步攀升至行业中游、产品矩阵日臻完善、发展势头日益强劲的特色资管力量，探索出一条成长型基金公司高质量发展的路径。
时移势易，大道恒常。
在西部利得基金看来，与其说《行动方案》是对基金公司的更高标准，不如说是对资产管理本源的回溯，是所有资管人的一次自我追问、重新确认和再度出发。
15年来，西部利得基金始终保持着清醒的定力与独特的节奏——“基础产品供应商”的核心定位不变，“绝对收益”理念下为百姓赚钱的执着追求不变，“以能力推动业绩，以业绩成就规模”的务实路径不变。
新周期赋予新内涵。在高质量发展的背景下，“我们会走得更加坚定和扎实”，贺燕萍说，西部利得基金将积极学习和对标新规，在专业化和特色化上深化探索，不断夯实和扩大专业半径与能力圈，以跬步千里之功，奔向下一个15年。
善弈者，通盘无妙手
提起西部利得，很多业内人的第一印象是成长迅猛——“二次创业”以来的10年间，不论是管理规模还是行业排名都一直稳步提升。而在贺燕萍的总结中，贯穿始终的驱动力是“三个稳”，这股力量里，有韧性，还有刚性。
l 经营战略稳
公司“二次创业”以来，核心管理层与业务团队保持高度稳定，股东与董事会对管理团队给予充分信任与授权。经营战略稳的关键在于对大势的遵循，良好的业绩表现也为公司奠定了健康发展的基石。
l 产品策略稳
西部利得基金定位为“基础产品供应商”，其内涵简单而坚定：一是成为投资者资产配置中“随用随取的基础工具”，在需求端实现确定性；二是成为渠道资产配置中模块化的底层资产，如卯榫结构一般拼接出可靠的配置组合。
这要求产品风格必须稳定不漂移，持续提供稳健策略。为此，西部利得基金建立严格机制—任何基金风格调整必须经投决会审议批准，杜绝持仓与主题偏离现象。
一直以来，西部利得基金坚持以绝对收益理念为导向。这要求基金产品设计聚焦真实需求，满足资产保值增值的需求。“绝对收益的核心在于投资时要平衡好收益获取和风险控制，对风险收益比的要求比相对收益更高，更注重投资胜率和稳定收益率的控制。”贺燕萍强调。
l 员工队伍稳
通过自主培养+筑巢引凤的策略，西部利得基金在各个业务线均走出代表性的基金经理，建立了“中生代带头+资深基金经理压阵+新锐加盟”式的完备投研人才组织架构，人才梯队稳固。
读懂西部利得的突围之路，要回到宏观经济周期的分析：
2015：下半年牛市结束后，其以货币基金为发力点切入低风险需求市场，逐步站稳脚跟，拓展生存空间；
2017：信用宽松期，又跟随利率变化适时布局债券型基金；
2016-2018：股债波动期，市场缺乏整体性机会，再布局“固收+”策略及指数增强产品，成为市面上最早布局指增的机构之一；
2018年底：投研一体化建设初具雏形后，开始布局主动权益产品。
“回头看，其实逻辑也很简单，就是依照自身能力和行业大势一步一个脚印地走。”贺燕萍分析，市场会如何调整，其实没有标准答案。
但西部利得基金抓住了市场重要的拐点机会，产品布局方向也与市场需求恰好契合，成为其能持续增长，又能维持稳定的关键。“究其原因，一是决策团队专业素质较高，二是大家理念一致，同时离不开些许运气加持”，贺燕萍总结。
深入探寻，西部利得基金这份找到正确方向的前瞻性与洞察力，是上文所述“三个稳”基础上的水到渠成。这也深刻说明，一个基金公司在投资者心目中地位的维系，不是靠眼花缭乱的招式，而是依靠持之以恒、稳扎稳打的基本功。
尊重规律，回归本源：长期主义底色
“做投资，一开始以为是金融，后来发现是经济，研究经济的时候发现其实是政治，研究政治的时候发现其实是历史，研究历史的时候发现其实是哲学。”
偶然刷到这条短视频，贺燕萍立刻点了一个“红心”。毕业于北京大学历史学专业的她，深耕资管行业20余年后，愈发认同其间的逻辑关联。
西部利得基金的哲学是什么呢？要从创业史来挖掘。
成立于2010年7月的西部利得基金是中国第60家公募基金公司，但在最初外方股东主导经营的5年发展并不顺利。
2015年，西部利得基金开启“二次创业”，贺燕萍出任总经理，带领着一支被她称为“老枪的队伍”集结于此。
这支队伍的成员均来自行业前列的资管机构，怀揣着共同的愿景：借西部利得这个平台，“打造一个理想中的资管机构”。
创业之初，客户基础薄弱，内部人才和外部合作少，系统建设滞后，挑战巨大。2016年，团队全力投入“修路搭桥、内通外联”，一年内与超百家机构建立合作联系，用固定收益和量化投资的实盘业绩赢得认可。
“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”贺燕萍以此形容十年创业路。“苦在何处？因为没有很高的起点和过往业绩加持，只能靠高胜率赢得信任，一点点打出口碑。”
事实上，西部利得基金所坚持的左侧布局，虽然有助于长期稳定发展，但往往会限制发行规模；放弃主题炒作也可能错失短期机会，考核压力如影随形。“但我们不能为规模而规模，”贺燕萍强调，“核心始终是回到让持有人赚钱这条主线上来。”
这种定力源于对资管本质的清醒认知：“资管机构的核心能力在于持续为投资人赚钱。”资管机构要想拒绝短期诱惑，就要有基于底层逻辑的长期坚持。
这个过程里，人要克服外部的扰动，以及内心的动摇——例如，在旗下产品受资金追捧时，为了持有人利益能不能果断限购？在净值上行时，能不能坚持现金分红？
“基金管理人得用实打实的净值表现来回报委托人，才会收获信任，而这背后是资管人的信义义务与初心愿景，执着的激情与敬业精神。”贺燕萍说，如果一定要提炼西部利得基金的生存哲学，那便是：回归资管本源。
保持“做正确的、该做的事”的定力，尊重经过打磨、淬炼的规律。这些坚守与克制，在今天高质量发展的语境下，散发出更闪光和珍贵的一面。
文化凝聚专业共识 科技赋能智慧共享
2024年7月，西部利得管理团队的头脑风暴会议如期举行，与会者一致同意2025年公司全面开展绝对收益产品，这个一致方向的选择只花了不到10分钟。全票通过的决定让贺燕萍很意外，“团队迅速达成一致，让我不由得担心如此趋同是否是一次群体错误。”贺燕萍笑道。
要知道，过去几年公司的每一次方向选择和“头脑风暴”都要经过长时间的讨论，要经历几次交锋才能取得一致。
在她看来，这10分钟决策有着特殊的意义，标志着团队9年的磨合进入一个新的阶段。充分的探讨甚至争论对决策当然重要，但团队在理念和工作逻辑上的高度一致更为重要，它代表着一个组织在共识达成上再上一个台阶，也代表着团队对组织的心理锚定，从单一的利益联结、价值观认同，升级为更内核的共鸣。
而“内核共鸣”是团队凝聚力的最高形态——成员不再是“为了共同目标而合作的个体”，而是“共享一套认知体系的共同体”，这种联结更稳固，也更具抗风险能力。
西部利得基金二次创业以来，做出了行业里很多“非共识选择”，这时，团队内部难免出现不一样的讨论——选择的方向是不是正确？做法是不是落后于行业？
所以贺燕萍一直注重建立在充分对齐之上的共识建设，目标一致，才能并进。因此，创业之始，公司内部就提出“以投资语言为统一工作语言”。语言是连接不同的人最好的渠道，但语言也会成为导致分歧障碍的最大源头，一个资管机构，需要围绕专业语言，让沟通更顺畅，在此基础上形成共识，坚持走专业化之路。
在这种文化浸润下，全员专业化的意识不断深化。一个细节可以很好地体现这种文化下的共识：公司从事行政工作的司机，认为在基金公司工作，不应该对基金一窍不通，便主动参加了基金从业资格考试。
另一方面，基金管理公司需要建立基于业务流思维的信息化建设能力，这也迫使公司前中后台所有部门都需要深入理解业务，建立业务流思维和协同流程，让日常工作的效率提升更为专业化。
基金公司的信息化建设，本质是一场“以业务流为核心的组织协同革命”。
技术只是工具，真正的突破在于前中后台从“各管一段”的“专业孤岛”，进化为“共知全链、协同作战”的“业务共同体”，而效率的专业化提升，只是这种进化的自然结果。
这对于基金公司在激烈的市场竞争中提升响应速度、控制运营风险、优化客户体验，具有决定性意义。
可以看到，今天的基金投资已经告别了个人英雄主义，到了比拼体系化能力，以集体智慧来驱动成长的时代。在贺燕萍看来，科技系统建设正是沉淀智慧，凝聚共识的关键。在这个技术革命全面铺展、纵深突进的时代，它们在一定程度上决定着组织的战斗力。
随着交易品种和交易策略复杂度的提升，业务一定要系统化来支撑，提升差异化竞争力和市场影响力。深耕资管行业20余年，贺燕萍深知科技化建设怎么强调都不为过。
上世纪90年代，她在券商研究所工作时，行业内还在用寄送油印稿的方式传递信息；加入西部利得初期，公司的系统建设还较薄弱，流程还在用纸面审批，甚至引入OA系统初期还有人不理解。在西部利得基金10年，贺燕萍聚集公司力量做信息化建设。“直到所有部门都开始强调信息化建设的重要性，我知道，新的共识扎根了。”贺燕萍感慨道。
在这份共识的基础上，“智能化”成为公司新的发展目标，也将持续为公司的发展积蓄能量。在贺燕萍的蓝图中，资管机构的智能化需要经历多个阶段。
第一阶段
信息沉淀，通过科技平台的支持，实现知识资产的共享与复用。
第二阶段
标准化插件的不断完善，将多样化的产品决策与交易流程规范化，如精密咬合的齿轮，确保高效协同。
第三阶段
智慧共享，将个体洞见沉淀为组织策略，通过叠加与碰撞激发创新质变。因此西部利得耗时多年，建设了WISE投研一体化平台。
第四阶段
策略迭代，此时的策略体系将具备动态进化能力。依托前序阶段积累的知识资产、标准化流程以及组织化智慧，通过引入更深度的人工智能算法，让策略能够基于市场反馈、历史数据以及实时信息进行自主学习与动态调整，实现策略的“自迭代”与“自优化”，从而形成一个闭环的智能进化系统，在复杂多变的市场中保持竞争力，实现投资决策精准性与前瞻性的持续提升，并在与市场的互动中不断成长、进化，既巩固已有的策略优势，又能持续孵化出适应未来趋势的新策略。
最终，进入智能化发展的成熟阶段，投研体系将成为一个“自适应的智能生命体”，实现资产管理能力的螺旋式上升。
成长型基金公司的竞争力，在于“人、组织、科技”三者的协同共振。通过“个人赋能组织，组织提升个人价值”的双向赋能激活人的价值；通过“跳出技术看技术，结合业务定方向”的思路，能让科技建设始终与业务创新同频，确保每一分投入都能真正赋能业务，避免“为技术而技术”的资源浪费。
建立目标，才能创造更大的价值；同时，当公司的平台系统能够给个体工作赋能时，人才会与机构之间产生更大的黏性。贺燕萍表示，自己不是科班出身的程序员，但需要在科技建设上协同团队把控方向，精准布局，少走弯路，因此自己抓住一切机会参与行业交流，如做恒生组织的行业论坛的忠实参与者。
她深知，作为一家成长型基金公司，必须紧跟技术的进步和迭代，将业务创新的意识与前瞻技术引进能力相结合，更好地赋能业务发展，既能保持灵活创新的“成长型特质”，又能沉淀出可持续发展的核心能力。
以“稳”筑基，以“简”驭繁，以“定”制胜，西部利得基金的十五年，是深植绝对收益土壤、坚持价值创造的十五年。
“宁在一思进，莫在一思停”，就像贺燕萍强调的西部利得基金的这句公司宗旨，当行业集体驶向高质量发展的深水区，唯有践行长期主义，敬畏受托责任，才能在市场潮汐与周期的律动中，成为那个升好船帆，随时准备乘风破浪的人。
*本文原载于《恒生世界》2025年第4期